Revenue Operations – eller RevOps – har de senaste åren blivit något av standardpraxis i snabbväxande SaaS-bolag globalt. Okej, kanske inte fullt ut mainstream – men i rätt segment är det en tydlig och växande norm. Och då inte som en titel, utan som ett nytt operativt synsätt – att organisera marknad, sälj och customer sucess kring ett gemensamt mål, intäktsgenerering, snarare än kring interna gränsdragningar.
Men i Norden har det ännu inte riktigt slagit rot.
Trots att många nordiska bolag kämpar med långa säljcykler, ofullständig pipeline-data och bristande alignment, är det fortfarande ovanligt att se RevOps som en definierad funktion eller styrmodell.
Och det är inte en trivial detalj. Det påverkar hur tillväxt byggs – eller snarare – hur den inte skalar.
RevOps uppstod inte ur teori. Det föddes ur praktiska utmaningar. När marknader blir mer konkurrensutsatta, och kundresor mer fragmenterande, håller inte silostrukturer. Leads som flyttas mellan team utan sammanhang. Data som inte matchar mellan system. Mål som spretar. RevOps svarar på det med ett systemperspektiv. Ett synsätt där processer, teknik och människor organiseras för att tillsammans driva intäkt – inte var för sig, inte parallellt, utan i flöde.
Det handlar inte om att lägga på ett lager kontroll. Det handlar om att ta bort friktion. Det är lätt att blanda ihop RevOps med klassisk “alignment”. Men där alignment ofta handlar om intention – att vilja åt samma håll – handlar RevOps om struktur. Om att faktiskt bygga flöden, ansvar och processer som fungerar i vardagen, inte bara på whiteboarden.
Det är lätt att tro att RevOps är ett anglosaxiskt modeord, men det underskattar hur strukturellt behovet är – och hur nordiska bolag faktiskt halkat efter. I många organisationer här är fortfarande sälj och marknad två världar. De arbetar i olika system, mäts på olika KPI:er och rapporterar till olika led. Det finns ofta en stark tillit till autonomi – men det är just bristen på samordning som börjar kosta.
Lägg därtill en kultur som värdesätter konsensus framför riktning, och där “ägarskap av helheten” lätt hamnar mellan stolar. Då är det inte konstigt att RevOps sällan lyfts – trots att symptomen finns överallt.
Följande scenarier känns igen i många nordiska tillväxtbolag som vi pratar med:
– Marketing genererar MQLs, men sälj ifrågasätter deras värde.
– Pipeline-data används i presentationer – men ingen litar riktigt på siffrorna.
– Kundteamet får tillgång till kontoinformation först efter onboarding.
– Alla har snygga dashboards – men få har samsyn.
Och ändå ökar förväntningarna. Mer effektiv sälj. Mer mätbar marknadsföring. Mer proaktiv kundbearbetning.
Men utan ett samordnat system bakom, går det inte ihop.
När RevOps fungerar är det inte för att det införts som en ny avdelning. Det fungerar för att det finns tydliga ägare av processer som tidigare levt i skarvarna: lead handoff, attribution, forecast, churn signals. Det handlar om att synliggöra de operativa sambanden och fördela ansvar där det tidigare saknats. Att jobba med samma data, samma definitioner, samma karta. Det börjar inte med teknik. Det börjar med samsyn.
Ett RevOps-ramverk gör inte jobbet åt er. Men det skapar förutsättningarna för att jobbet ska fungera – på riktigt. Det kräver inte ett särskilt team eller en särskild roll. RevOps blir relevant så snart flera team delar ansvar för kundresan – men arbetar i olika system, med olika definitioner och mål. Det är ofta då flaskhalsarna börjar märkas, även om ingen kallar dem för just det. Med rätt struktur går det att följa ett konto genom hela livscykeln. Att se hur marknadsinsatser faktiskt påverkar tillväxt. Att upptäcka friktion, förutse churn och bygga samspel där det tidigare bara fanns överlämningar.
Det kan låta som en hygienfaktor – men är fortfarande frånvarande i förvånansvärt många nordiska bolag.
RevOps är inte enbart till för enterprisebolag med globala CRM-arkitekter eller RevOps Engineers. Det är relevant så snart tillväxten börjar kräva skalbarhet. Så snart flera team ska samverka mot ett gemensamt mål. Så snart frågan “vad hände med den där leaden?” dyker upp – igen.
Det handlar inte om att skapa något nytt. Det handlar om att organisera det ni redan gör, så att det går att mäta, förstå och förbättra. Och det är ofta där tillväxten börjar på riktigt.
